在这样的低谷期，我们怎么来实现企业的高质量增长？最近中央政府提到的“新质生产力”，其背后有何深意？

  得益于全球化发展，过去中国经济取得了巨大飞跃，随着反全球化浪潮的席卷，目前我们面临非常多挑战。

  但是某些民主政体发达国家在推行政治反全球化，某些特定的程度上并没有完全阻断经济和科技的全球化动力。

  所以，我们大家可以看到2023年中国的出口数据并不如预期那么悲观，出口实现了一定的增长，同时贸易顺差也扩大了，这就证明了跨国企业依然有拥抱全球化的动力，市场化力量和科技创新者都有拥抱全球化、扩大全球化的动力。

  但是出于保护中下阶层“失落者”的利益出发，发达国家的各个政党的主要政治主张仍然是遏制全球化。

  美欧对中国的遏制——贸易战、科技竞争及各种出口管制，对中国出口动能方面产生了一系列的挑战，是过去中国经济中面临的最大问题。

  反全球化浪潮不仅对中国经济产生影响，对全球经济同样产生深远影响，脱钩断链导致供应链成本急剧攀升，使得最终消费品价格不断上涨。

  全球供应链重组造成布局的重复化，最终转嫁到发达国家消费者的消费品价格成本不断提高，通胀不断攀升，再加上以美国为首的国家对通胀的压制，造成了滞胀的局面。

  全球经济增长率，长期徘徊在2%-3%的低增长局面，背后的原因正是反全球化浪潮的推动。

  目前，全球仍处于反全球化浪潮的高峰。2024年，我们很难看到反全球化有逆转趋势。

  近日，住房和城乡建设部部长倪虹在全国人大民生主题记者会上表示，对于严重资不抵债的房企，应该采取破产或重组的方式进行处理。

  而同时，两会上国务院总理李强作政府工作报告中明确，2024年积极财政政策适度加力、提质增效，2024年赤字率拟按3%安排，财政赤字率并未向部分市场人士预期调高到4%以上。

  透过以上信息，我们能够正常的看到中央政府的执政是非常清晰、坚定且刚性的基调。负面影响是带来短期的压力和冲突问题，如果没有赤字率放开，政府投入到经济救助的可能负债空间有限，经济增长预期将不会太高。

  这样，百年蓝图下刚性执政的理念在短期会有非常多的不适应症，对改善当前经济困难局面及复苏经济会造成一定的阻碍。

  贸易脱钩导致跨国公司及其伴随产业转移是原因之一，更多的是我们在土地、劳动力等规模化的生产要素上的竞争力衰竭。

  一系列劳动密集型和资源密集型的制造业转移到其他国家，成就了越南奇迹、墨西哥奇迹。

  我们在创新性产业上，虽并未完全成型，但最近几年硬转型在创新性产业取得了非常大的突破：

  我们出口的主力产品，从原来的“老三样”（服装、家具、家电）变成了“新三样”（电动载人汽车、电子元器件、新能源）；国民经济中研发投入大幅提高，变成了全球第二大研发投入国。

  脱钩断链间接产生的利好因素是国产替代，很多本土品牌开始崛起，这些企业在技术研发及产品技术竞争力方面取得显著提升，是我们在发展创新产业上取得的可喜变化的信号。

  但一定程度上，各个创新产业尚未取得稳定的局面，产业下端面临越南、墨西哥等新兴经济体的竞争，产业上端面临美国、日本及欧洲等发达国家的打压，我们的创新产业的技术基础和产业地位并不稳固。

  我们正处在传统产业及传统资源禀赋向新的创新产业及新资源禀赋转型的过渡阶段，这进一步印证了在2024年从宏观视角来看，我们尚处于转折的低谷处，面临较大的挑战。

  无论是消费品，还是To B的工业品产业，需求都在最近几年发生了急剧的转折：从原来同质的规模化需求转化为苛刻极致化的需求。

  消费者越来越苛刻，需求越来越极致，导致很多产业发生更迭，产业地位非常不稳固。

  以服装产业为例，服装产业已经完成了所有品类的普及阶段，从男装、女装到内衣、鞋袜，各个品类已经完全普及，进入到激烈的红海，所有产业的发展局面都面临毛利率急剧下降，内卷让产业中各企业都生存困难。

  整个服装产业中真正存在增长的机会，分布在一些涌现出来的新细分赛道，像户外滑雪、高尔夫等新细分场景，需求在规模化地呈现。

  各个行业的企业在需求发生转折的当下，需要深度地讨论未来几年企业要定义做什么？自身的聚焦点在哪里？要深度讨论客户场景细分的裂变。

  我们大家可以看到最近几年大消费和大服务产业里出现了一个巨大的浪潮，对产业进行重组，这个浪潮就是解构化。

  例如，原来传统的美容院，现今被解构成各种不同细分分类组成的业态，有耳部清洁护理、有面部清洁护理、有按摩、有轻医美、重医美，将原来复杂广泛的产品线完成解构，变成一个个所谓的“单品”，发展成为千店万店的发展模式。

  餐饮行业中，也涌现出很多这种单一品类店铺，火锅、酸菜鱼等单一品类店发展形成更大的规模连锁。

  服务业和消费连锁业都呈现出这种趋势，品类更加专业化、场景细分化、新兴细分品类及需求不断涌现，新需求迅速完成市场普及。

  在细分市场中，迅速竞争到红海阶段之后，毛利率不断地降低，消费者及客户会越来越理性，客户的理性化和苛刻化会形成消费者需求底层的动力。

  高度细分、深度专业和极致的性价比要求，极致的客户化要求，包括服务质量、响应速度、性价比等要求的极致苛刻化已经变成大消费中非常重要的关键词。

  企业要正视这些关键词，设计好未来发展模式，定义好提供给客户的价值，同时要重新定义自身可以提供的品类。

  这些，都是在应对消费浪潮的变革中的深度思考。有些产业，已经完成了拆解和深度的重组，但还有很多产业现正在重组的临界点上。

  我们要提前意识到这些需求，意识到这样的变革，主动去迎接甚至引领变革，在低谷中成为未来新的领袖。

  95%的产业，都出现了非常恶性的内卷，价格战、资源战等各种恶性竞争已经完全涌现。

  恶性竞争让很多企业退出市场，甚至让大部分企业都无法盈利，恶性内卷和极限竞争导致很多产业淘汰一大批参与者，完成整个供给侧的出清。

  有两种非常重要的破坏性创新，一种破坏性创新是产业的拆解，将原来产业拆解成更细分的、更加专业的、更加垂直的发展模式，就像刚刚讲的原来的餐饮变成了各种品类的巨头，美容业变成各种细分产品的连锁。

  各种服务业都已经开始演变，这样一系列垂直品类的深度专业化和破坏性的创新，会摧毁原来产业的格局，让整个产业中出现一大批创新者，创新者或者专业极致的竞争者，会冲击原来的市场格局，让原来大而全的企业面临破产。

  健身行业中，传统20强几乎都已经破产了，从浩沙到舒适堡这些健身连锁都已经陷入到破产危机中。这个产业已经拆解成各种细分的创新产品线，这些创新者重组了产业。

  产业中进入更高维的新参与者，会对产业进行了完全的覆盖，让产业原来的龙头企业逐渐破产消亡，这是一种降维打击。

  随着数智化生态的完全形成，更大的生态、亚生态企业进入到另外一个细分生态中，对原来的生态形成完全的冲击，这样的格局在不断地涌现。

  关于数智化变革的讨论，已经持续了很久，直到最近两三年技术变革才进入深水区，越来越多细分产业形成了产业互联网平台，越来越多可调用的基础设施或者中台设施出现。

  这些可共用的基础设施或产业互联网平台，对产业形成了强大的冲击，重组了产业的发展模式。

  生产力决定生产关系，技术的变革直接决定了经济体中主要参与主体的范式变革，发展模式和组织模式都发生了深度变革。

  第一次的技术变革是工业革命，产生了品类冠军，工业革命发明了机器制造、发明了流水线，推动了各个品类大王的产生。

  配套科层型组织，专业分工、流程化、集权和分权相结合的发展模式，以集中决策为核心的科层金字塔的组织模式，支撑巨头型工业企业发展模式完全成型。

  而在物流和信息革命的时代，商业企业开始进行全球通讯布局，开始进行物流投入，建设港口、高速公路、机场等基础设施。

  物流和信息革命产生的范式革命是以零售为核心的解决方案巨头，即我们现在所谓的“商业巨头”。

  如今，在全球依然风靡的沃尔玛、宜家这些巨头，都是产生于物流和信息革命时代。他们的典型特征就是以零售为核心，以为客户提供解决方案和零售界面为核心作为发展模式的组成，通过零售反向整合产品链形成解决方案的框架。

  其组织模式产生了矩阵型组织，既有区域又有产品的矩阵型组织，能够支撑多品类、多区域发展。这样的组织模式，是在物流和信息革命浪潮下所产生的新的范式。

  而到了今天，数智化革命进入到了很多产业的底层，产生了非常多的数智化平台生态的领袖者。

  通过平台服务于整个生态或者区域产业链的发展模式，是平台生态的一种模式，通过数智化基础设施赋能给地域或者产业中的参与者的数智化开放生态。

  所以，我们能够正常的看到，技术革命产的浪潮会产生范式变革，现在已经进入到第三次范式革命的深水区。

  会有越来越多的产业涌现出这种数智化平台的生态领袖，其组织形态会越来越接近于这种开放的、高能激励的、以使命认同作为治理底座、以开放共享共治作为治理特征的模式，这将会变成数智技术浪潮下的主流形态。

  过去几十年，支撑企业实现规模增长，实现地位提升的发展模式，在未来无法维持。

  2024年，我们一定要思考什么才是未来的主旋律，未来应该着眼于什么样的增长模式。

  企业的技术底层和管理逻辑底层都在发生变革，数智化及人工智能等一系列底层技术的发展，对原来的治理模式提出了更多要求，同时也改变原有组织形态的一系列逻辑。

  在人工智能及产业互联网时代，实际发生了一次类似于工业时代科斯革命的新革命，如今在商业世界中的主体仍然是科斯革命时代产生的工业巨头。

  但数字互联网及人工智能技术等技术变革，将会催生出新的主体，既不像工业革命时代的工业企业，也不像纯粹开放的市场，它是介于市场和工业企业之间的一种载体——既有市场的自由交易、市场定价的特点，又有工业企业适度集权、专业化分工、简化交易流程的特点。

  我们将这种两者结合在一起的形态称之为平台生态化网络，是在新技术背景下形成的新的组织范式。

  我们如何适应这样的组织要求去改造组织结构，改造组织的运作模式，是第二个非常重要的问题。

  未来几年，宏观经济的基调及产业发展不会太理想，在增长速度不理想，环境不确定的背景下，企业如何实现可持续地稳健运营，是第三个重要的问题。

  在过去全球化红利时代，我们经济资源禀赋成本优势非常强的背景下，大部分产业都处在抢资源的阶段，大部分中国企业此时的利润来源于李嘉图利润。

  李嘉图利润就是资源垄断租金。对于稀缺资源的抢占及垄断租金的形成，是过去中国企业最为重要的利润来源。

  很多上市公司投资房地产，将房地产收益作为上市公司的利润来源，这种就是利用垄断租金形成公司利润来源的极端案例。

  最近两年，我们可以看到，依靠李嘉图利润的企业，都发展的不理想，例如红星美凯龙及很多零售业企业，在过去垄断了大量的土地资源，抢到了最好的地段，但如今纷纷面临困局甚至破产。

  在当今背景下，企业不能仅仅依托于李嘉图租金，数智化技术已经让地段优势丧失了，资源禀赋的变革让过去规模宏大的资源竞争力在衰减，依托于原有资源产生的垄断利润都在慢慢消失，这就产生了像红星美凯龙这样的企业的困局。

  当今，企业要完成从原来租金利润向创新利润的切换，要创造商业模式，创造新的顾客价值，新的组织形态，创造新的数字资产，创造一系列不可复制的专业化异质资源所创造的利润。

  这是企业发展中最重要的命题，即中国企业增长模式变革的内核：从李嘉图利润切换到熊彼特利润。

  过去，大部分中国企业对使命不重视，讨论最多的是中长期、中短期目标，或者以愿景替代中长期目标，用财务数字或平衡积分卡的财务目标替代中短期目标。

  企业只讨论要实现什么地位，形成多大规模的问题，很少去讨论企业要去解决什么问题，企业存在的意义是什么。

  但是在今天，由于垄断租金的消失，需求的苛刻化以及社会、政府对于平衡发展的期望，加大了对企业作为社会公民主体去解决问题的期待。

  在一定程度上，未来能够持续生存下去的公司，一定是有非常清晰使命引领的公司。

  使命要阐释清楚：企业在长远的未来要解决什么问题，最终要攻克的终极命题是什么？

  企业解决的问题有多大，其价值就有多大。企业价值之间的落差形成的核心是：真正思考解决终局问题和解决核心社会问题的企业，一定是能够创造巨大社会价值的企业。

  顾客妥协指的是：由于技术限制及商业结构限制，导致顾客不得不服从一些隐形规则。

  例如，在服装产业中想要拥有好的面料、舒适度及名师设计的款式服装，必须要付出高昂的价格，可能还要等待一段时间的交付过程。

  而现今商业模式的重组，打破了规则的限制，可以满足顾客以上要求的同时，也可以有很高的性价比及快速拿到满意服饰的交付体验。

  同样，生鲜产业过去难以既保证新鲜健康，又提供很高的性价比、便利性及丰富选择性。

  在当今零售业发生变革重组的过程中，引入新技术及新的产业结构，顾客妥协不断被打破，价值创新不断涌现，改变了产业中间过去没有办法满足的顾客价值——让中国的生鲜产业从非常低端落后的水平，逐渐向全球最有竞争力的产业结构迈进。

  如何打破顾客妥协，打破过去产业技术基础的制约，选择新的价值组合，是战略能力的第二个视角。

  模式一定要构建在创新资源禀赋的基础上，不能投入到依靠大规模人员投入、大规模耗能、耗费土地资源、坪效不高的产业。

  我们要更多思考，国民经济在当前发展阶段凸显出来的资源禀赋，寻找具有竞争力的核心资源，要依托于整个国家或区域经济体，甚至包括所在城市资源禀赋或资源竞争力的禀赋。

  现在的市场越来越复杂，我们仍处在非常低的谷底中，有很多不确定性，意味着整个组织不能按照原来的运作模式。

  我们要改变原来上层决策下层执行的模式，让一线把握不确定性的信号，打造前端高度敏捷，让前台呼唤炮火，中台赋能前台，实现专业竞争力升级的新架构。

  将低能的管控与高能的激励相结合，注重高能激励的牵引动力。在今天不确定的背景下，企业都非常困难，一方面要高效率，另一方面要高效益。

  这就要求企业所有的参与者及经营者都具有主人翁精神，要有创业者精神，像创业者一样投入，实现人效的大幅度提高，实现资源效率的大幅提升。

  为此，企业还要在制度上变革，让企业的一线经营者与核心经营层都能够真正捆绑在一起，变成命运共同体，变成具有企业家精神与创业者投入的团队。

  新的技术推动了整个组织范式和组织形态的创新，新的组织范式和组织形态需要新的价值观。

  在这样的背景下，企业都要遵循专业化运作的基础逻辑，每个环节、每个产品线、每个员工都要真正专业化运作，整个公司或者平台才能实现专业化。

  无论企业家还是经营层，都要去整合社会资源，整合产业内外资源，要有开放、共享、共治的理念，融合各种资源打造具有强大竞争力的企业。

  帝王心学在过去企业治理中广受追捧，但是在数字信息互联的背景下，在如今00后逐渐成为职场主体的时代，透明的治理可能是唯一的选择。

  企业家要对员工是透明的，对客户、合作伙伴都要是透明的。透明和规范是企业又一重要底座。

  无论是团队还是企业家自身，都要有更多的共享意识，大家能够分享收益，参与者共同建设参与，共同分享成果。

  不确定性及越来越多的创新在涌现，在越来越复杂背景下，企业的运作要越来越规范，将不确定事件纳入到规范化运作流程中管理。

  让企业的组织自行消化大量的不确定性和外部的变革信号，解放企业家及核心经营层的精力，让他们投入到应变重大不确定事件及抓取机遇上。

  企业需要通过滚动的运作闭环及时决策、动态调整复盘，不断地分解任务、检核任务，不断地调整任务。长中短结合的周期运作循环，是企业实现精益化经营最重要的工具。

  很多企业有月会，有季度、半年度的复盘，也会做年度目标及三到五年战略及中长期计划，但是没有完成闭环。

  “5-3-1”，5代表的是五年中长期计划，3代表三年中期计划，1代表的是年度计划；

  企业要尽快补上及完善运作闭环，只有这样，企业的组织才能够自行消化外部各种信号，完成制定的目标。

  一方面，让每个运作的目标都能落地；另一方面，又能不断调整目标，响应外部的变化。

  部门运作计划和公司级的战略性变革项目要独立开来，变成两个很重要的运作主体，而且要相辅相成。

  我们很多公司只有从公司到部门的分解计划，没有公司层的重大变革体系。这样，意味着公司没办法到达未来，永远活在完成现在任务的轨道上，公司复杂的全局化的变革缺失管理者导致无法运行。

  我们要把日常任务运营、目标分解和运营、重大的不确定性的变革拆开。一方面，要管理现在要完成的目标和任务；另一方面，要朝向未来成长。

  在我们每个运作闭环中，要把计划、预算、绩效统一成三位一体的体系，每做一个计划必须要有配套的预算，要有配套的考核体系。

  如果计划没有配套的预算及考核体系，那么，计划能够实现的精度十分有限，甚至无法完成落地。无法在有限资源投入下，实现所期望的目标。

  每个季度都要去审视计划完成、预算达成、绩效达成，同时要进行动态调整。只有这样，才能保证所设定的一系列稳健的经营目标，企业才能可持续地发展。

  我们要确定性的看到宏观形势的转折，在低谷也意味着即将完成切换，产业中传统的参与者将被淘汰，新兴的供给力量即将涌现。

  我们要看到未来前途是光明的，转折是一定会发生的，我们要坚定朝着转折的方向前行。

  消费者的需求越来越专业化，产业竞争的底座是专业化力量。我们要深入拆解每一个产品线，每一次客户服务和交付，坚定地提供专业化价值，坚守专业创新的价值。

  同时，我们要坚信长期奋斗才能处理问题。面向高质量增长，成就新质生产力，都不是一蹴而就的。

  我们要看到未来，不断地去变革。同时，要稳健地可持续生存，保持稳健的心态，稳健的管理系统，实现利润、现金流、风险和规模的平衡，做到面向未来的可持续成长。